CULTURA DE MI ORGANIZACIÓN

 

«Dios me puso en este lugar, he tratado de hacer lo que me enseño mi padre, que en paz descanse»

                                                                        Gerente General

VISIÓN

«Elaborar uno de los mejores panes de toda América»

MISIÓN

El pan que producimos es 100% calidad, lo ha sido desde que se creó la empresa. En las palabras don Guillermo Hernández (antiguo gerente general +) «pase lo que pase, siempre hacer pan de calidad»

VALORES MÁS IMPORTANTES DE SU EMPRESA

• Buen servicio y trato al cliente.
• La mejor calidad posible.
• Buen trato a los trabajadores (récord por no tener quejas en el Ministerio de Trabajo).
• Respeto hacia los proveedores, abastecedores y restaurantes.
• Estar al día con todos los pagos de impuestos.
• Estar al día con los salarios de los trabajadores.

PRICIPALES FORTALEZAS DE SU EMPRESA EN RELACIÓN A LA COMPETENCIA

•  Producir pan de calidad, no le quitamos al cliente lo que se merece. Se trata de hacer el mejor producto posible.
• Cariño y Compromiso con la empresa.

CLASIFICACIÓN

LAS CAPAS DE LA CULTURA

Artefactos u Objetos:

LENGUAGE (slogan o dichos propios de la empresa)

• «Pan Victorias el mejor, por su sabor»
• «A mayor venta, más producción (época de vacas gordas)»
• «A menor venta, menos producción (época de vacas flacas)»

DOS HISTORIAS Y/O MITOS (que sean representativos de su empresa)

1. HISTORIA: Uno de los dueños anteriores, supo, por «algún trabajador», que alguien estaba robando materia de la bodega de la panadería. Este supuesto trabajador solía robarse la manteca y ponerla bajo su sombrero a la hora de salida, para que nadie se diera cuenta. Un día el dueño, se paró en la puerta a la hora de salida para despedirse de sus empleados, cuando estaba por salir el supuesto ladrón, el dueño se puso a platicar con él, lo detuvo por un largo tiempo hasta que la manteca se empezó a derretir y así mismo lo delató, por ladrón.
2. Historia: Por los años 1920-1925, había un panadero que le jugaba malas bromas a los compañeros panaderos, él solía gritar «ayúdenme, ayúdenme, me agarro la maquina», y todos salían corriendo a ver que le pasaba, luego este se reía por la broma que les había hecho. Un día empezó a gritar como solía hacerlo, pero esta vez nadie corrió a su auxilio, pero en ésta ocasión la maquina, sí lo agarro de verdad, y el panadero murió. Desde esa época hasta la actualidad, se rumora entre los panaderos que ven el fantasma de este panadero, que ronda los pasillos asustándolos por la noche y madrugada. Algunos panaderos y guardianes se han ido de la panadería, por el miedo que les causa este supuesto fantasma.

TABÚ DE SU EMPRESA

Para nada, no existe, a menos que sea muy propio de la persona. No hay ningún tabú que se conozca.

¿QUÉ CUALIDADES TIENE UN HÉROE EN SU EMPRESA?

Responsabilidad, ética, cariño a la empresa, trabajar con equidad y honradez, realizar el mejor trabajo posible.

EL VESTUARIO ES FORMAL O INFORMAL

El vestuario es formal. Las mujeres como uniforme, utilizan vestido rosa, maya en el cabello, birrete azul sobre la maya, gabacha azul y zapatos negros. Los hombres utilizan sobre su ropa, bata blanca, gabacha sobre la bata, birrete y maya sobre el cabello corto, y botas negras.

EDIFICIO Y MOBILIARIO

El edificio es bastante anticuado, ya que tiene 120 años de existencia, pero cuenta con sus respectivas remodelaciones en su interior.Está ubicado en el Centro Histórico de Guatemala.

COMUNICACIÓN

¿Cuánta información se dedica a lograr los objetivos organizacionales?

La información que se maneja siempre es confidencial, cuando existe la necesidad de comunicar algo importante, se hace de manera discreta y ellos saben a quién comunicarla.

¿Cómo fluye la información dentro de la compañía?

La información la brinda directamente el gerente general de la empresa a los trabajadores.

¿Cuán aceptada es la comunicación de arriba hacia abajo?

Es bien aceptada, es de manera respetuosa y continua.

¿Cuán precisa y exacta es la comunicación hacia arriba?

Es inmediata, como no hay n jefe inmediato, los trabajadores se dirigen al gerente general directamente.

¿Qué tan bien los gerentes entienden los problemas que enfrentan sus empleados?

Bastante bien, a pesar de que el gerente es un caballero muy estricto y exigente con sus trabajadores y la labor que estos desempeñan. Si este tiene los medios o la manera de ayudarlos, lo hace sin ningún problema.

VALORES COMPARTIDOS

¿Cómo es la motivación en su organización?

Por ser una empresa tradicionalista, no se toca mucho el tema de la motivación. El gerente es una persona que se preocupa por sus trabajadores, siempre está al pendiente de ellos; para muchos esto sirve como estímulo, los motiva a ser mejor y a desarrollar mejor su trabajo.

¿Cuán a menudo la gerencia usa: Miedo, Amenazas, Castigos, Recompensas o Compromiso?

No es que se utilice cada cierto tiempo, se utiliza cuando es necesario, dependiendo del asunto que lo amerite. Si es una llamada de atención, se hace de inmediato, no se pueden dejar los problemas para después.

¿Cómo y cuando se da reconocimiento a las personas?

Al trabajador se le trata con respeto, con educación en todo momento. El reconocimiento se da, cuando el trabajador se lo merece, es decir cuando ha realizado bien su trabajo, sin meterse en problemas (chismes, robos, faltas a las normas de la empresa).

De igual manera, a los trabajadores se les proporciona un desayuno completo sin costo, refacción, y los que entran después de la hora de almuerzo también tienen derecho a refaccionar. Tienen un comedor con todas las facilidades que necesiten, mesa, sillas, cafetera, horno microondas, refrigerador, agua potable y el pan de su antojo que lo tienen a la mano. Los panaderos por ley, tienen derecho de llevarse una ración de pan a su casa sin costo alguno, según la ley. Otra manera de ayudarlos es que cuando tienen problemas de salud y el IGGS no los atiende, la empresa les ayuda con servicio médico privado.

Siempre se les da a todos sin falta su bono y aguinaldo. Cuando los tiempos están bien (económicamente hablando), se les regala una canasta navideña. Actualmente por la situación, no se les puede dar a todos pues son más de 150 empleados, y si se le da a uno solo o algunos, todos quieren y se crean problemas.

¿Cómo y cuando se castiga/sanciona a las personas?

Se castiga o sanciona a una persona cuando falta a las normas de la empresa, cuándo tiene faltas en su labor, o cuándo le falta el respeto a algunos de los miembros de gerencia o supervisores. Si la falta es grave, por ejemplo, de robo, el trabajador es despedido por la gerencia. Si la falta es menor, por ejemplo problemas entre sí, malentendidos, el supervisor se encarga.

¿Cómo el líder crea participación y compromiso en la gente?

Siendo ejemplo

¿Donde se siente la responsabilidad por alcanzar las metas de la organización?

Desde alta gerencia hacia abajo, es decir todos son parte importante de la organización, por lo mismo todos son responsables de que todo marche bien.

¿A qué nivel se toman las decisiones?

Alta Gerencia

¿Hasta qué punto están involucrados los empleados en las decisiones relacionadas con sus trabajos?

Los trabajadores no toman decisiones relacionadas a sus trabajos.

¿De qué se sienten orgullosas las personas de su organización?

Del trato que se les brinda, siempre se les trata con respeto y saben que sus necesidades así como sus labores son importantes para la empresa.

¿Cómo contribuye el proceso de decisión a la motivación?

Como está escrito anteriormente, son distintos los estímulos que motivan al trabajador, ellos creen y confían en su gerente, saben que este toma buenas decisiones.

¿Cómo se establecen las metas de su organización?

Es responsabilidad de Alta Gerencia

¿Cuánta resistencia hay a las metas?

No hay resistencia a las metas

¿Cuán cooperativo es el trabajo en equipo?

La mayoría de los empleados quieren y son fieles a la empresa, por lo que el trabajo cooperativo no es cuestión de preocupación.

SUPUESTOS BÁSICOS FUNDAMENTALES

¿Cuánta confianza tienen los gerentes en los empleados?

La confianza necesaria, los gerentes conocen a sus trabajadores y saben de quién y cuándo cuidarse.

¿Se sienten libres los empleados de hablar con sus jefes respecto a su trabajo?

Bastante, ellos confían plenamente en su gerente, sienten mucho respeto hacia él, no miedo.

¿Las decisiones son tomadas en relación a los valores de la empresa?

En su totalidad.

¿Se busca que los nuevos empleados compartan los valores de la empresa?

Sí, esto se aclara antes de la inducción y se recalca durante la inducción y se insiste después de la inducción.

EVALUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

DESEMPEÑO

• Calidad y cantidad de productos y servicios que se comercializan, ofreciendo el 100% la calidad de los mismos.
• Satisfacción de los clientes, por medio de encuestas.

SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS

• Rotación de empleados.
• Índice de ausentismo.

CRECIMIIENTO Y DESARROLLO

Adquisición de nuevos conocimientos, y utilidades para que la empresa continúe en crecimiento y desarrollo, manteniendo la calidad por la que es reconocida, y de igual manera que se mantenga a nivel competencia.

EL CHOQUE CULTURAL

CHOQUE CULTURAL

CAPÍTULO II

PI-1

CASO A
Sentimiento de rechazo, sensación de pérdida, sentimiento de impotencia.

CASO B
ensión, desorientación, sentimiento de sorpresa.

PI-2

• El choque cultural, se da precisamente por la cultura propia, aunque una persona se sienta feliz o emocionada de conocer otras culturas, siempre encontrará aspectos negativos del otro. La persona tiende a defender lo que es suyo o el lugar donde pertenece.
• Es difícil acostumbrarse a nuevas costumbres, especialmente cuando la barrera principal es el idioma.
• La dificultad se puede dar dependiendo de la razón por la que una persona se encuentre en un país completamente distinto, trabajo, estudio, turismo, un estilo distinto de vida, y la edad de la persona también. Estos factores son importantes al momento de adaptarse a una cultura distinta.

CASO C
Etapa luna de miel, ya que al principio todo estaba bien, las expectativas, los planes, la ilusión de empezar una nueva aventura. Etapa de crisis, ya que poco tiempo después empezaron a tener problemas, ya que no platicaron con anticipación las reglas que se debían de respetar, puesto que todas son diferentes, con costumbres distintas. Recuperación, luego de conversar acerca de los problemas, se llega a una conclusión, y tratan de resolver los problemas poniendo todos de su parte.

PI-4
Es una descripción justa de un noviazgo intercultural, incluso cuando en un noviazgo, ambas partes pertenecen a la misma cultura se dan los mismos problemas. La comunicación y la empatía juegan un rol importante en este tipo de relación, cuando realmente se está seguro de que «esa» es la persona indicada. Uno tiene que estar dispuesto a luchar por el otro, a preocuparse por los intereses de la otra persona.

PII-1
CASO B
Viajero cultural aprendiz no exitoso, no loro adaptarse a una cultura distinta, no hizo el intento para verse beneficiado.

PII-3
Tengo una tía que se fue a trabajar al extranjero con la idea de un futuro mejor, cuando la oportunidad de permanecer allá se daba de una manera más fácil. Ella nunca aprovecho las oportunidades que se le presentaron, al contrario, siempre buscó pretextos para no hacer nada, ni siquiera aprendió el idioma. Ya lleva más de 10 años en aquel país y nunca hizo nada con su vida.

EL ENCUENTRO INTERCULTURAL

ENCUENTRO INTERCULTURAL

CAPÍTULO I

El encuentro intercultural es la interacción cara-cara, de individuos o grupos que tienen diferentes marcos de referencia o experiencias de vida. Debido a lealtades étnicas, nacionalidades o clases sociales.

PI-1

• Económicos: salario, comercio internacional, ahorro.
• Tecnológicos: redes sociales, internet, comunicación global.
• Sociales: estado civil, religión, edad, relaciones (familiar, amistades, laborales, pareja).

PI-2

Artículo: El Cato-Francisco Marroquín

¿Cuáles son los principios del liberalismo? ¿Qué derechos tienen las personas y de dónde provienen? ¿Por qué América Latina es pobre y el resto de Occidente es rico? ¿Cómo funciona la economía de mercado? ¿Tiene futuro la libertad en nuestra región? El Cato Institute y la Universidad Francisco Marroquín se complacen en invitar a estudiantes y graduados recientes latinoamericanos con edades entre 18 y 30 años a discutir estos y otros temas durante la Universidad ElCato-Francisco Marroquín a celebrarse en enero en Antigua, Guatemala.

El Instituto busca ampliar los parámetros de la discusión de políticas públicas para promover alrededor del mundo alternativas que sean consistentes con los principios de libertad individual, gobierno limitado, mercados libres y paz. Con ese objetivo en mente, el Cato Institute se esmera por involucrar al ciudadano interesado en el debate público sobre el papel del gobierno en una sociedad libre.

PI-4

Respuestas: 6, 6, 5, 6, 6, 6, 7, 7, 6, 4

PI-5

CASO A

La experiencia del encuentro fue desagradable porque, la persona en este caso tenía como principal barrera cultural el idioma, ya que no lo conocía. Esto le dificultó el poder expresarse y comunicarse; a esto se sumó la frustración y tensión que sentía al encontrarse en un lugar ajeno al del individuo, se encontraba fuera de su zona de control.

CASO B

La experiencia en este encuentro fue desagradable por la diferencia de costumbres, esta persona estaba acostumbrada a un estilo de vida más liberal al de los señores jubilados, los cuales vivían en una granja, hay otro tipo de tareas o responsabilidades, eran mucho mayores a ella, y por consiguiente sus costumbres, reglas, estilo de vida eran más anticuados o tradicionalistas. La chica de este caso, no se adapto a un cambio de cultura completamente diferente y afectó toda su estadía en el lugar.

PI-6

CASO A

La experiencia en este caso es agradable, debido a que son dos personas de una edad próxima, con culturas y costumbres diferentes, pero que tienen una relación de amistad. En este caso, la comunicación tuvo que ser continua para evitar confusiones o malentendidos, un individuo aprendió distintas cosas o prácticas del otro, a pesar de ser de edad próxima. Lo interesante es que ambos estaban dispuestos a aprender de la cultura del otro.

CASO B

En este caso la experiencia fue agradable porque de antemano había organización. Esta chica sabía que asistiría a un campamento en el cual iba a conocer a otras chicas con nacionalidades, costumbres e idiomas distintos a los de ella, aunque con edad similar, lo cual fue un factor clave para sentirse más segura de entablar una relación con el grupo. De igual manera, ella estaba dispuesta a aceptar y aprovechar el cambio, para aprender y disfrutar de la experiencia.

CASO DISNEY

Walter Elias Disney, productor, director, guionista y animador estadounidense. Fue el fundador, junto con su hermano Roy O. Disney, de The Walt Disney Company, empresa que en la actualidad genera unos ingresos anuales de 30.000 millones de dólares, y el principal artífice de un estilo inconfundible de películas de dibujos animados. La ideología de Walt Disney, tal como se hace patente en sus películas, se basa sobre todo en la defensa de los valores del "american way of life"

Los hermanos Disney dirigían su empresa, como plana, es decir que era una organización sin estructura jerárquica, en la que todos los miembros, incluido Walt, utilizaban su primer nombre, no existían los títulos. Walter decía, «no necesitas tener un título, sí tu eres importante para la compañía, tú lo sabrás».

Walt se enfocaba en el trabajo en equipo, la comunicación y cooperación. Disney evitaba pagar salarios exorbitantes al crear su propio banco de talento. Su objetivo era crear un parque para toda la familia, ya que, él creía que los parques tradicionales no eran «limpios o divertidos, y no ofrecían nada para papá».

Eisner, 42, quien al morir Walt, tomó el control de la empresa como presidente de Disney. Su plan era crear la marca Disney, preservando así la calidad, creatividad, trabajo en equipo y el talento empresarial, como los valores corporativos de Disney.

La historia y cultura de la empresa, así como el legado de Walt Disney, fueron inculcadas en un programa de entrenamiento de tres días en la universidad de Disney (Disney University). Como parte del entrenamiento, todos los miembros, incluyendo ejecutivos, deben, como requerimiento, pasar todo un día disfrazados como uno de los personajes, en los parques, como una manera de desarrollar orgullo en la tradición de Disney.

Eisner tenía la visión de «administrar la creatividad» como una de las habilidades características de Disney.

Disney, también contaba con un grupo Sinergia (Synergy), el cual reportaba directamente a Eisner. El propósito de éste grupo era maximizar la sinergia a través de la empresa, servir como enlace hacia todas las áreas, mantener todos los negocios informados acera de potenciales y significativos proyectos sinérgicos de la empresa y estrategias de mercadeo. Eisner, premiaba con grandes bonos a aquellos que estaban más comprometidos con el grupo sinergia. Dennis Hightower, antiguo ejecutivo de Disney, dice, «este sistema de premios, nos forzaba a prestar atención a izquierda y derecha y crear puentes entre las divisiones»

 

Sinergia afectó la esfera empresarial de Disney de manera geográfica, vertical y horizontalmente. Geográficamente, inquirió generar ventas internacionalmente, especialmente en Europa y Japón. Horizontalmente, inquirió iniciar nuevas formas de entretenimiento, por ejemplo desarrollo nuevos territorios dentro de los Etados Unidos para hacer la experiencia de Disney más accesible (ESPN Zones y Disney Quests), los cuales eran restaurantes deportivos con atracciones deportivas y atracciones con juegos virtuales e interactivos. Verticalmente, la mayor iniciativa de la empresa involucraba internet y televisión. Disney los percibió como posibles canales para distribuir películas, deportes y programación noticiero.

La sinergia entre sus empleados hace que la identificación con la misión de la empresa, sea parte del día a día de las labores, enfocado al trabajo en equipo, resultado y diversión.

Walt Disney convirtió los dibujos animados en un producto de consumo de masas. En varias ocasiones, aceptó con total franqueza que su objetivo era llegar al mayor número posible de espectadores, por encima de cualquier consideración de tipo artístico. Aunque muchas de sus películas son obras maestras del cine de dibujos animados, con el tiempo el interés por halagar los gustos del público acentuó una cierta tendencia al kitsch y al excesivo sentimentalismo. Tras su muerte, los dibujos animados de The Walt Disney Company continuaron en la misma línea.

En la actualidad, The Walt Disney Company se ha convertido en una de las mayores empresas en el ámbito del entretenimiento, gestiona dieciocho parques de atracciones, treinta y nueve hoteles, ocho estudios cinematográficos, once canales de televisión por cable y uno terrestre (la cadena ABC).

Walt Disney Pictures, el estudio cinematográfico más importante propiedad de la empresa, continúa produciendo largometrajes de animación, a un ritmo aproximado de uno por año. Además, en mayo de 2006 The Walt Disney Company adquirió los estudios de animación Pixar, cuyas películas, distribuidas por Disney, habían alcanzado en años anteriores un éxito mayor que las producidas por Walt Disney Pictures.

CASO ZARA

Zara es una de las principales empresas de moda internacional. Es la cadena insignia de la empresa Inditex, y está representada en Europa, América, África y Asia con 3890 tiendas en 70 países, 500 de ellas en España. Durante 2007 se abrieron 560 tiendas de todo el grupo. Algunas de sus tiendas operan bajo las marcas Lefties y Zara Reduced, orientadas a vender ropa muy barata y restos sobrantes de temporada.

El cliente es el centro de su particular modelo de negocio, el cual integra diseño, fabricación, distribución y venta, a través de una amplia red de tiendas propia. ZARA se identifica por el trabajo en equipo, enfocado a la tarea, (colecciones), se aprecia grandemente la creatividad, el poder trabajar bajo grandes presiones y niveles de demanda en el trabajo, que a la vez indica una estabilidad, y oportunidades de crecimiento interno

Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un público femenino, adolescente, masculino e infantil. Con más de 200 diseñadores, las últimas tendencias se siguen en las tiendas, a pie de calle y en los constantes viajes a ferias internacionales. Así, Zara diseña, produce una colección dos veces por semana, y la distribuye a cada tienda. Sus colecciones son pequeñas y se agotan rápidamente, creando la sensación de exclusividad. Esto evita rebajas de precios e insta a sus clientes a visitar sus tiendas de forma periódica. La distribución se realiza en tiendas propias, donde se cuida al máximo el «escaparatismo», el diseño interior, la música de ambiente y la atención. 

ATENCIÓN AL CLIENTE

«El cliente encuentra moda en nuestras tiendas. Puede acceder al producto probarlo y devolverlo sin dar explicaciones. Nuestra oferta es universal para adultos y niños, hombres y mujeres. Porque la moda es cambio continúo. ZARA interpreta, adapta las tendencias en tiempo récord y ofrece novedades dos veces por semana».

«El cliente puede reservar artículos en la propia tienda, durante el plazo indicado en el establecimiento».

POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL

A través de su modelo de negocios. ZARA quiere ayudar al desarrollo sostenible de la sociedad y el entorno con el que interactúa. El compromiso con el medioambiente se incluye dentro de la política de Responsabilidad Corporativa del grupo Inditex, estas son algunas de las áreas con las que ZARA marca un compromiso medioambiental:

En La Tienda

• Ahorro de energía, la tienda es eco-eficiente.
• Reducir la producción de residuos.
• Reciclaje.
• Equipo sensibilizado. Comparten compromiso con toda la plantilla.

En Los Servicios Al Cliente

• Utilizan bolsas de papel o de plástico biodegradable.
• Generan información reciclable.

Con El Producto

• Incorporan tejidos ecológicos (algodón orgánico)
• Fabrican calzado sin PVC.

En El Transporte• Introducen combustible biodiesel.

POLÍTICA DE TRATO A LOS ANIMALES

Todos los productos de origen animal, incluidas pieles y cuero, comercializados en nuestras tiendas proceden exclusivamente de animales criados en granjas para la alimentación y en ningún caso, de animales sacrificados exclusivamente para la venta de sus pieles.

CASO WALMART

Para Walton, era importante, tratar a los empleados como asociados (esto lo aprendió durante su tiempo en JC Penny) , por la razón de que esto los haría sentirse más comprometidos con el negocio.

Mostraba respeto por el cliente. Para Walton, el cliente era alguien muy importante por lo que buscó que éste siempre estuviera satisfecho; por esta razón creo las tiendas de abarrotes (neighborhood market, small markets), las cuales eran más pequeñas, se enfocaban en vender comestibles, abarrotes, pero también farmacéuticos, servicio de foto revelado entre otras cosas; se encontraban ubicadas en los vecindarios para la comodidad del cliente y de esta manera no tendría que ir lejos de casa.

 

Parte de la filosofía de Walton estaba enfocada al cliente; mostrar servicio y respeto por el cliente. De igual manera la búsqueda de la excelencia.

LA CULTURA (CAPÍTULO 10)

CREENCIAS Y PRÁCTICAS TRADICIONALES

¿SON UNAS MEJORES QUE OTRAS?

Robert B. Edgerton

Las adaptaciones culturales, son pocas veces las mejores de las posibles soluciones y nunca enteramente racionales.